Mit dem Kernbaustein der Potenzialanalyse und den Kompetenzprofilen von Mitarbeitern haben wir bei einigen Klienten ein Gesamt-System zum Personalmanagement entwickelt.

Um ein durchgängiges System mit einheitlichen Modulen zu gewährleisten, müssen Kategorien gefunden werden, die sich sowohl im Anforderungsprofil der Stelle und im Kompetenzprofil der Personen als auch in den Einschätzungskriterien eines Entwicklungsgesprächs und in den Bereichen von zentralen Personalentwicklungsmaßnahmen wiederfinden.

Wir haben hierzu vier grundlegende Kategorien

·       Intellektuelle Kompetenz

·       Soziale Kompetenz

·       Belastungsfähigkeit bei verschiedenen Stressoren

·       Dynamik und unternehmerisches Handeln

mit jeweils drei Unterteilungen entwickelt. Aus diesen 12 Bausteinen können wir sämtliche wichtigen Managementfähigkeiten beschreiben.

1. Anforderungsprofil

Die Anforderungsprofile werden nicht nur für eine Zielposition, sondern für viele verschiedene (Schlüssel)-Aufgaben in einem Unternehmen erstellt.

In gleicher Weise kann bei großen Projektaufgaben verfahren werden, wenn intern oder extern gesucht wird. Hier wird dann das Anforderungsprofil für einzelne Groß-Projekte nach den vier Kategorien erstellt

2. Kompetenzprofil

Aus der Potenzialanalyse ergeben sich wie unter 3. beschrieben für jede Person individuelle Kompetenzprofile. Manche persönlichen Ausprägungen im Bereich intellektueller Leistungen und bestimmter Grundeinstellungen sind und bleiben sehr stabil. Andere im Profil beschriebenen Fähigkeiten und Verhaltenstendenzen sind durch Erfahrungen im Beruf sowie durch unterstützende Personalentwicklung veränderbar.

Der sorgfältige Abgleich zwischen dem Kompetenzprofil der Person und dem Stellenprofil erleichtert es, die richtige Person mit den richtigen Aufgaben zu betrauen.

3. Entwicklungsgespräch

Im Rahmen des Entwicklungsgesprächs zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter geht es um eine gemeinsame Standortbestimmung der Fähigkeiten und Arbeitsweisen des Mitarbeiters.

In der Führungsverantwortung des Vorgesetzten wird damit die Verbindung von Kompetenzprofil zu konkreten Arbeitsinhalten und zur Personalentwicklung sichergestellt. Resultat des Gesprächs sind qualitative Zielvereinbarungen (welche die inhaltlichen/ergebnisorientierten Zielvereinbarungen ergänzen).

Auch hier ist wiederum essentiell, dass den Einschätzungen des Entwicklungsgesprächs die gleichen vier Kategorien der Potenzialanalyse zugrunde liegen. Durch viele operationalisierte Beispiele werden Vorgesetztem und Mitarbeiter die Einschätzungen erleichtert.

4. Personalentwicklung

Vielleicht etwas gewöhnungsbedürftig ist die Einteilung von Personalentwicklungsmaßnahmen nach den bekannten vier Kategorien. Hier sollen eindeutige Verbindungen zwischen Entwicklungsbedarf, so wie er in der Potenzialanalyse oder im Entwicklungsgespräch definiert wurde und Personalentwicklungs-/Trainings-/Ausbil­dungsmaßnahmen hergestellt werden.

5. Zur Anwendung

Uns ist bewusst, dass in vielen Unternehmen explizit oder intuitiv in diese Richtung gearbeitet wird:

Es gibt viele Vorgesetzte, die ihren Mitarbeitern regelmäßiges Feedback geben und sich dabei auch an Verhaltensbereiche „heranwagen“. Sicherlich werden auch Lernfelder innerhalb künftiger beruflicher Aufgaben vereinbart und unter kompetenter Beratung des Personalbereichs mit angemessenen Entwicklungsmaßnahmen unterstützt.

Es gibt auch Unternehmen, deren Entscheider mit hervorragender Intuition die richtige Person mit der richtigen Aufgabe oder dem richtigen Projekt betrauen (tatsächlich ist dies wohl eine der Hauptleistungen guten Managements).

Oft nutzen Unternehmen auch die Entscheidungshilfen externer „objektiver“ Potenzialanalysen.

Wir halten es aber für einen deutlichen Wettbewerbsvorteil, wenn ein Unternehmen alle diese Maßnahmen in einem abgestimmten System verpflichtend einführt. So wird von Bewerberauswahl bis zu Entwicklungs- und Karriereplanung Klarheit geschaffen, jeder Vorgesetzte weiß um seine Verantwortung und leistungsfähige Mitarbeiter haben Orientierung über Perspektiven. Außerdem erleichtern die vier Kategorien die Verständigung innerhalb der oft verwirrenden Begriffsvielfalt von Anforderungs- und Eignungsbeschreibungen.

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